Por: Ing. Luis A. Pérez / IPM ASLAN
Todos los procesos en los cuales nos vemos inmersos en la industria son llevados por personas, en este sentido, las empresas cuya razón social es la producción de bienes de consumo, forman al personal primordialmente para ejercer sus funciones dentro de la operación.
Los procesos de una empresa están sustentados por procedimientos, normas, especificaciones, convenios, tradiciones y modos de alcanzar, no solo productos de calidad, sino con la eficiencia y efectividad deseada, y en todo momento con los recursos disponibles.
Una empresa con todos sus procesos operacionales documentados está bajo control y cualquier desviación puede ser afrontada eficazmente. Pero, dentro de toda empresa se hace necesario el desarrollo de proyectos que modifican la operación, para afrontar retos, metas y cumplimientos adicionales.
Partiendo de la teoría; un proyecto se caracteriza por ser único (no existe un proyecto igual a otro), tiene un objetivo específico (sirve para satisfacer una necesidad puntual) y tiene una duración definida; todo lo anterior, dista de lo que denominamos las operaciones.
Cuando se presenta la oportunidad de realizar una mejora operacional a través de un proyecto, comienzan los problemas en la mayoría de las empresas, por el simple hecho de que al conformar el equipo para la realización de proyecto, en la mayoría de los casos están incompletos, a menudo con deficiencias en el conocimiento del área de proyecto y con información vaga de la operación actual, así como de los activos susceptibles a modificar.
Un equipo de proyecto debe estar integrado por representantes de todos los órganos de poder de una empresa, que estén vinculados con los resultados del proyecto, pero debe existir una figura con especiales cualidades y conocimiento que debe ser identificado y preparado con mayor cuidado, “El responsable de la implementación”.
Esta figura es denominada de diversas formas: Comisionado, OSL (Officer Startup Leader), Líder de implementación o de arranque del proyecto, y es quien conoce de manera integral los requerimientos de los procesos actuales y responsable de identificar los requerimientos de los procesos futuros para fortalecer el proyecto desde su concepción, constituyéndose en un aglutinador de solicitudes de todos los involucrados en el proyecto, el negocio y la gerencia de proyectos. Esta persona se convierte en el responsable al momento de arrancar la operación, después de la ejecución de un proyecto, estén cubiertos todos los detalles tanto de funcionamiento de los equipos, así como las actividades de la tripulación.
Para que la intervención del líder de arranque sea efectiva este debe participar de forma contundente en todas las fases del proyecto, especialmente en la fase de ingeniería teórica del proyecto, aportando requerimientos y limitaciones que permitan el desarrollo de soluciones cumpliendo con los deseos de los involucrados y minimizando desviaciones del resultado vs. la estimación. Hablando en términos de buenas prácticas para la gerencia de proyectos basados en la guía del cuerpo de conocimiento para la gerencia de proyectos PmBok (Project Management body of Knowledge) de PMI (Project Management Institute), el líder de implementación tiene principal participación en las definiciones dentro de las áreas de conocimiento: alcances, calidad, riegos e interesados.
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